组织和人才是数字化转型落地的主要一环。企业战略和商业模式的厘革，最终需要组织和人才举行落实。因此，对企业来说，决议数字化转型能否乐成，最要害的因素不是数据而是企业中员工的能力与行动。

海德思哲和mg冰球突破人力资源公司联合宣布《从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思索与行动》报告，视察中，我们询问受访中国企业对自身数字化转型的知足程度，我们将回覆“很是知足”和“较量知足”的企业界说为此次研究的“领先组”。关于回覆其他选项（现在做判断为时尚早、、中立、、不知足）的企业，我们界说为“比照组”，并剖析较量“领先组”与“比照组”在包括企业的战略、、营业模子、、组织结构和文化因素的州差别，希望提出具有战略参考意义的洞察与建议。

延续上一篇内容提及中国企业数字化转型需要自上而下的推动方式、、对失败容忍度较高的企业可以获得较量好的回报后，此篇文章将深挖数字化转型落地中的焦点部分：人才、、组织及其特质。


在此次视察中，当我们问及企业以为哪些因素是影响公司数字化转型的内部因素时，人才和组织也是被提及最多的。其中，被选择最多的是缺乏数字化相关要害手艺的焦点人才。其次是组织无邪性、、组织流程问题以及缺少数字化转型向导力等。

事实由谁来推动数字化，是一个保存一定争议的话题。只管我们建议企业应由CEO或专职高管来推动，但从总体调研样原来看，企业数字化转型的主要认真人仍然以兼职为主，其比例为52%，专职认真人为48%。当我们将视野聚焦在领先组与比照组的比照剖析时，数据呈现出完全差别的一面。在领先组中有88%的企业有专职的数字化转型认真人，而比照组中则只有23%的企业有专职认真人。

另外从数字化转型推动者的职级看，在领先组企业中，有50%的企业选择CEO主导数字化转型，而比照组企业中仅有29%选择了由CEO推动。其他职位如首席信息官、、首席数字官等在比照组中的漫衍较为平均，都在20%左右。这说明比照组企业对数字化转型的熟悉和定位还不敷清晰，从而导致企业不知道事实该由谁来推动数字化转型。

不过企业也最先注重到引进数字化转型专业人才的主要性。有60%的企业选择从外部招聘中高层人才，有52%的企业选择设立专门的岗位，以及36%的企业选择设立专门的部分。

若细看数字化转型领先企业中，接纳从外部招聘中高层人才、、设立专门的岗位及部分等步伐占比都较高，可以看出领先企业对数字化转型人才较为看重，接纳的人力资源步伐也越提议劲。而比照组企业则接纳步伐较少，对专业人才并不敷看重。而这也与现在两组企业数字化转型认真人受任命情形相吻合，领先组中有63%的企业数字化转型认真人是通过外部招聘的方式担当，而比照组则有69%的企业选择了内部任命（转岗）。


从另一个维度看，在数字化转型认真人的配景要求中，过往配景中有超半数为营业认真人，其次是战略妄想、、治理咨询，其占比为24%，其他公司数字化转型认真人占比为12%，互联网和IT手艺划分占6%。

领先组企业中从事过“战略妄想、、治理咨询”的认真人占比最多，抵达40%。而比照组中“无数字化转型相关履历的营业认真人”占比最多，抵达67%。领先组也倾向于引入其他公司数字化转型认真人，或互联网公司配景的认真人，比例均为20%。同样，比照组中这一比例依然较低。企业数字化转型认真人的最优选择，是同时具备数字化配景和企业战略配景。若是不可兼得，企业选择具有数字化配景的高层来推动转型，效果会优于完全没有数字化履历的高管。


在上一篇形貌理想数字化转型向导者的要害特征时曾提出，“前瞻性”是被提及最多的一项特征（80%），这有可能说明，在更为辽阔的中国市场上，数字化转型的开展速率要快得多，要求企业必需思量未来，以免落于人后。

我们也延伸将此次中国本土的调研效果与海德思哲《转型亚洲：寻找数字化向导者》报告中的要害洞察相比照，发明中国企业和亚太区企业对各维度的选择，在排序上基本坚持了一致。但在详细到各个维度的得分，仍然有较大差别。在“前瞻性”一项上，中国地区企业的得分凌驾亚太区企业两倍之多。但在“好奇心”维度的得分，大幅低于亚太企业。在mg冰球突破样本中，只有8%的中国企业选择了好奇心；在领先组中，甚至没有一个企业选择好奇心；而在亚洲企业中有31%的企业选择了该项。

从向导力维度剖析，我们以为中国企业的数字化转型更偏“适用主义”，希望数字化能为企业带来直接的经济效益。中国企业对向导力中“好奇心”一项的缺失，与“使用数字化手艺立异产品和服务”的重视，似乎组成一个悖论。从我们视察到的情形来看，一个可能的诠释角度是：中国企业的数字化，似乎更多的关注于效率提升方面，数字化在企业产品或服务的立异中，更多地应用于产品的升级刷新，而非原始立异。即便在纯数字化的互联网领域，中国企业也大多以商业模式取胜，原始的手艺立异较为缺乏。这在未来可能会成为中国企业的软肋，需要企业提高重视。

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mg冰球突破
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